下雪时并不冷，雪化后的冰期才是最冷的时候。
连日来，各地企业相继复工，誓要抢回失去的一个月。那么，在这场事关生死的终极淘汰赛中，什么样的企业才能真正活下来呢？
让员工回单位上班，就可以了吗？没那么简单。
大疫如大考。
这场疫情对每个企业来说，几乎都是一场极限压力测试。
只有经历过真正的痛，才能明白什么才是真正宝贵的。只有深度复盘总结，快速行动，拿到结果，才算真正通过大考。
企业复工，要真正恢复原力，有些事情是一定要去做的，希望这份复工期企业必做事指南，能给你启发。
坚定必胜之信心，
越是艰难，越要对员工“好”
越是困难艰险，企业越是要有必胜的信心，越是要对员工“好”，这是对企业一把手“心力”的终极考验。
疫情之下，危机四伏，“这场仗，我没打下来是死，打下来说不定也是死”的残酷现实，让企业主们心力交瘁，于是，裁员降薪成为最直接的“自救”方式，但有一些企业却并没有如此简单粗暴，而是逆向思维，用“温情”凝聚了人心：
保守估计要亏损5个亿的老乡鸡董事长束从轩，在镜头前，手撕员工联名降薪请求并称，“哪怕卖房子、卖车子，我们也会千方百计确保你们有饭吃，有班上”。
于是，几乎是一夜之间，束从轩从“默默无闻”变成了人们口口相传的“别人家的老板”。
同样，遭受疫情重创的还有物流行业，货拉拉的订单量下降了约80%，2月份的亏损金额高达1个亿，但货拉拉创始人兼CEO周胜馥通过《燃财经》明确公开表示，不降薪不裁员。
当然，更为硬核的操作者，当属伊利了，公开宣布要给员工涨薪。
据财联社消息，伊利集团董事长潘刚表示，虽然这次疫情让我们面对着更大的经营压力，很多方面的费用需要控制，但是我始终坚持，省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。
你对员工好，员工自会心怀“感恩”之心，以更加积极的心态投入到工作当中，而更重要的是，这波“坚持不裁员”操作，传递的更强劲信号是，企业不抛弃不放弃的精神文化品格。
危难之中，这种精神层面的向心力对于激发企业组织的战斗力，十分重要。
其次，复工期间，企业一把手还要注重群策群力，培养核心骨干员工敢说“真话”的能力，全力搭建独立思考型的骨干班子。
因为越是危机时刻，越考验核心决策者的冷静判断力。但人非圣贤，每个人有自己的优势能力圈，自然也会有认知盲点。
特殊时期，缺点会被成倍放大，但如果你的团队中有人敢于站出来帮你“踩刹车”，那你可算真的捡到宝了。
当然，经历过这次，你也可以变革组织结构，以股权方式，重新分派风险和利益，以进一步从制度上保障团队的独立性。
最后，通过这次危机事件，企业一把手也得学着重新点兵点将，看看哪些人是可信任可倚重的，企危思良将，此时也是发掘得力干将的最佳时机。
再难也要争取“雪中送炭”，
维护与客户的信任关系
特殊时期，一定要系统盘点客户，根据不同阶段的不同目的，将客户分好类，以更高效地保住关键客户。
比如，对你的利润贡献最大的是哪些客户？直接关系现金流的是哪些客户？疫情过后，哪些客户的行业会萧条？哪些客户的行业会爆发式增长？如果“关键客户”换了一家新公司，怎样保证业务不丢，还能拓新客？……
注意，企业一把手一定要全面分析客户需求，理性决策，而不能一味地将所有鸡蛋放在一个篮子里，这样风险太大了。
其次，企业还要主动关怀客户。
疫情之下，几乎所有社会节点的人都进入了不同层面的危机之中。这个时候，如果你能多想一步，主动关怀关键客户，提供力所能及甚至意料之外的帮助，疫情结束之后，他们会对你心存感激，而更重要的是，企业与客户之间的信任关系度会倍速增长，并转化为强劲的消费潜力。
在这方面，王健林的“免租”策略，真的是一步好棋。
早在1月28日，王健林就率先宣布将对全国各地所有万达广场商户自1月24日至2月25日这33天的租金和物业费实行全免政策，预计减免租金额度达到30-40亿元。
随后，保利商业、华润置地、招商蛇口等众多商业集团纷纷出台免租金措施，与广大商户共同承受经营压力。
这一大手笔地“舍”，不仅重塑了企业形象，同时也为后期争取更多商家入驻奠定了基础。
此前，一位在商界打拼多年的老板曾坦言，商界的朋友，大多数人做的都是锦上添花的事情，能真正“雪中送炭”的，其实很少。
但如果你能为你的客户“雪中送炭”，甚至学会用长远眼光“大舍”，也许真的会柳暗花明又一村。
备好企业“硬抗”的资本，
现金流第一位
企业在任何时候都要保留至少3-6个月以上的现金流。只有足够的现金流，才是企业“硬抗”的资本。
疫情大考之后，这应该算是各个企业主最痛的“领悟”了。
西贝，中国餐饮连锁行业的明星企业之一，没想到却成了疫情期间第一家自爆“扛不住”的企业。
老板贾国龙在疫情早期便坦言，自1月下旬以后，全国的400家门店大量关闭，而每个月给2万多名员工发工资需要1.5亿，虽然账上还有几亿的现金，但一来一去，如果没有银行贷款，他的企业撑不过三个月。
后来，幸运的是，贾国龙拿到了银行贷款，缓解了现金流的压力，但接受央视采访时，贾国龙坦言教训深刻：
“疫情给我个教训，原来从来不跟资本接触，觉得作为现金流行业不需要那么多资本，现在认识到自己造血能力没有那么强。”
所以，做企业，一定要有足够的长远眼光，储备现金流。如稻盛和夫在一场名为《萧条中飞跃的大智慧》的报告中所强调的：
京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
另外一个问题，对企业而言，血库就是银行，能否从银行贷来款取决于你之前和银行之间的信任关系。如何维护这种关系呢？
原联想三军总参谋长，力行合德企业管理顾问有限公司董事长王平生，曾在正和岛的一次公益直播中分享了一个良方，供你借鉴：
柳传志的父亲原来在人民银行担任重要任务，在柳传志办公司的时候就多次警告他“在你不缺钱的时候，就要向银行存钱和借钱，从而建立信任关系，当你遇到风险时，银行才可能出手救你。”
居安思危，
建立系统的反脆弱能力
经此一役，相信每个人都体会到了，“你永远都要做好最坏的打算”，这句话的分量。
这个世界并非线性的，只要一直努力，就能走上人生巅峰，每个人都应当学会从不确定性当中受益的能力，也就是反脆弱的能力。
要知道，系统的稳定性是建立在子系统的不稳定性之上。——这是塔勒布的《反脆弱》告诉我们的重要道理。
具体要怎么做呢？
1. 不要害怕犯错，要尽可能多地理性试错，快速迭代
因为错误其实也是一种信息源。如果每次试错，都能让你了解什么是行不通的，渐渐地，你就会逐渐接近更有效的解决方案。注意，犯了很多错误（当然，同样的错误不会犯一次以上）的人要比那些从来都没有犯过错的人更可靠。
2. 利用杠铃策略，应对不确定性
所谓的杠铃策略，指任何由截然不同的两类方案组成，并且摈弃了模棱两可的中间路线的策略。
举个例子，在高风险的情况下，与其让飞机上的所有成员保持“谨慎的乐观”，或任何其他态度，我宁愿机务人员保持最大程度的乐观，而飞行员保持最大程度的悲观甚至过度焦虑。
而如果是在投资领域，你可以将85%—90%的钱投入极为安全的投资工具，余下的10%—15%投入投机性项目，唯独不要把钱投入到所谓“中等风险”的投资中，因为是无效的。
也就是说，特殊时期，企业要学会做减法，all in 关键现金流业务，舍弃“鸡肋”产品，并且也不能忘记开辟小路，增加企业的求生通道。
总之，风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺，你要做的就是成为火，与不确定性共舞。
借用移动互联网工具，
提高企业协作效率
商业游戏的本质往往在于效率。
企业逐渐复工之后，人人都希望能短时间内抢回之前失守的阵地，在这一情形之下，如何让企业组织内外部的协同与沟通更高效呢？答案就是：
——借用移动互联网工具，让协作实时“在线”，随时随地沟通、决策、执行、拿结果。
举个例子，比如跨企业开会，传统企业会议受制于网络和平台限制，只能企业内部沟通，而微信又仅能支持9人会议，该怎么办呢？
这时，你可以使用霍KING共享聚落的小鱼易连还有腾讯会议、钉钉等，支持百人同时在线开会，随时随地快速连接内外部。它们基本支持屏幕共享、在线文档协作，支持会议中实现音频，视频，文字全方位沟通，让协作更顺畅。
总之，特殊时期，谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能突围。
所以，企业一定要为一线的“士兵”提供最佳的武器装备。
小结
也许2020年，我们比任何时候都更需要“心力”，但冬天越是严寒，春天越是烂漫。
周黑鸭创始人周富裕经历过非典，而此次疫情中，从大年初一开始，他就一直呆在武汉，在接受《人物》采访时，他说：
活着就是未来，活下去就是未来。
也许我们无法掌控这个世界的不确定性，但人的信念，一定能战胜万种困难。
悲观主义者往往说的都是正确的事情，但最后的胜利从来都属于那些乐观而有信念力的人，正如戏剧家易卜生所言：
“真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时刻校准自己前进的目标。”
加油，一起共克时艰。
